Diagnóstico Corporativo

El diagnóstico corporativo tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de la organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la misma.
Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misión.
Para la realización del diagnóstico interno, se diseñan encuestas que deben ser diligenciadas por los Gerentes de cada Sucursal en compañía de la mayor cantidad de sus funcionarios, de preferencia en una sesión colaborativa. Se deben evaluar los recursos de la organización en los siguientes términos:

• Análisis de Procesos en Términos de Resultados Corporativos. El propósito de esta sección es identificar tanto las debilidades que impidieron el logro de resultados satisfactorios como las oportunidades de mejora significativas en la operación/interacción de la Empresa. De lo que trata este ejercicio es de evaluar la calidad de los resultados obtenidos por Coosalud en el desarrollo de cada una de las funciones propias de su operación en el nivel de la percepción que se tiene de la causa de su éxito o fracazo. Se busca con ello: identificar los factores críticos de éxito (aquellas funciones con alto impacto en los resultados de la operación  y con un desempeño deficiente y aquellas que aun cuando su desempeño sea bueno, presentan oportunidades de mejora SIGNIFICATIVAS que pueden crear ventajas competitivas).
• Evaluación del Recurso Humano. El propósito de esta sección es identificar oportunidades de mejorar significativas en Conocimiento/Habilidades/Actitudes del componente humano. Los aspectos a evaluarse son: liderazgo, trabajo en equipo, cultura organizacional, disposición al cambio, motivación, compromiso y competencias.
• Análisis de la Estructura Orgánica. El propósito de esta sección es identificar las oportunidades de mejora significativa en la estructura organizacional. Los aspectos a evaluarse son: mecanismos de comunicación, mecanismos de toma de decisiones, mecanismos de control, roles y responsabilidades, direccionamiento y carga de trabajo.
• Análisis del Componente Tecnológico. El propósito de esta sección es identificar las oportunidades de mejora significativa en el componente de Tecnologías de la Información al interior de la Empresa. Los aspectos a tener en cuenta son: identificación de requerimientos, solución y desarrollo de requerimientos, soporte y mantenimiento, software, licencias y seguridad, hardware, infraestructura de comunicaciones. 
• Análisis de la voz del cliente. El propósito de esta sección es identicar las oportunidades de mejora significativas identificadas por nuestros afiliados, proveedores, contratantes y otros grupos de interés, desde sus propias perspectivas e intereses.

Las encuestas completamente diligenciadas se deben enviar a la Dirección de Planeación Corporativa que los compilará y organizará como parte del diagnóstico interno, el cual debe ser complementado con el informe de resultados de los primeros tres trimestres que incluye los resultados objetivos de: ingresos operacionales y no operacionales, gastos administrativos, costos de salud, satisfacción de los usuarios y cumplimiento de planes operativos.
El resultado de los tres diagnósticos (macroentorno, microentorno y corporativo) debe reorganizarse en términos de las amenazas y oportunidades detectadas en los dos primeros y las fortalezas y debilidades halladas en el tercero y organizarlos en una matriz DOFA.
Priorización de Temas Estratégicos
Para realizar la priorización de los temas estratégicos sobre los que se trabajará, se utiliza la matriz de Véster, la cual se utiliza para determinar el nivel de CAUSALIDAD de cada problema identificado en el diagnóstico estratégico e identificar las CAUSAS y EFECTOS y sus relaciones.
Esta metodología consiste en calificar con un número del 0 al 3 cada uno de los problemas con respecto a los demás, según la fuerza con la que el calificado es causa del relacionado, así:
0          No es causa.
1          Es una causa Débil.
2          Es una causa Media.
3          Es una causa Fuerte.
Es fácil imaginarse que la verdadera dificultad está en asignar los puntajes intermedios (1 y 2) ya que cuando no es causa o es una causa fuerte es evidente la calificación que se merece el problema.
De acuerdo con la calificación otorgada a cada criterio en cuanto a su ACTIVIDAD o PASIVIDAD se tipifican en cuatro categorías de criterios que deben ser tratados de forma diferente.

• PROBLEMAS ACTIVOS. Tienen un total de ACTIVOS ALTOS y un total de PASIVOS BAJOS. Son criterios que influyen mucho sobre los demás criterios; pero que no son causados por otros.
• PROBLEMAS PASIVOS. Tienen un total PASIVOS ALTOS y un total de ACTIVOS BAJOS, son criterios que no influyen de manera importante sobre otros criterios; pero que son causados por la mayoría de los demás y son determinados como los EFECTOS.
• PROBLEMAS CRITICOS. Tienen un total de ACTIVOS ALTOS y un total PASIVOS ALTOS representa el criterio que es CAUSA apreciable de otros y que es causado por los demás. Requiere un tratamiento especial pues influyen y son influenciados, es decir, que están en un punto de equilibrio entre las CAUSAS y CONSECUENCIAS (EFECTOS).
• PROBLEMAS INDIFERENTES. Tienen un total de ACTIVOS BAJOS y un total de PASIVOS BAJOS, no tienen ningún efecto de Causalidad ni de Consecuencia

Entendida esta teoría se procede a:

• Ir tomando cada problema.
• Calificar la fuerza de causalidad sobre los demás problemas.
• Para su identificación pueden utilizarse otras técnicas ejemplo: la Técnica Delphi; pero debe emplearse la misma escala de Véster a la hora de valorar los criterios de los expertos, debe respetarse las rondas de trabajo; así como su valoración en esta escala.
• Una vez definidos y evaluados los criterios se procede a conformar la Matriz.
• Se calcula la media aritmética de los impactos PASIVOS y
• Se construye un sistema de coordenadas X y Y
• El eje formado por las X (medias) y Y (medias) son las medias aritméticas calculadas anteriormente. Formándose cuatro cuadrantes I, II, III, IV.

Cuadrante I: Es denominado cuadrante de PROBLEMAS CRÍTICOS. Aquí se pone de manifiesto que los X (ACTIVOS) son grandes y los Y (PASIVOS) son grandes y se consideran como punto de equilibrio, es decir, que es CAUSA y CONSECUENCIA del problema.
Cuadrante II: Lo llamaremos cuadrante de PROBLEMAS PASIVOS; donde los ACTIVOS (X) son pequeños y los PASIVOS (Y) son grandes, esto indica las CAUSAS.
Cuadrante III: Es denominado cuadrante de PROBLEMAS INDIFERENTES, donde los ACTIVOS (X) y PASIVOS (Y) son pequeños; esto nos indica que no tienen ningún efecto de CAUSALIDAD ni de CONSECUENCIA con el problema.
Cuadrante IV: Lo llamaremos Cuadrante de PROBLEMAS ACTIVOS, donde los ACTIVOS (X) son grandes y los PASIVOS (Y) son pequeños, esto nos indica los EFECTOS o CONSECUENCIAS.

Formulación Estratégica

La Planeación Estratégica es una actividad compleja y por ello antes de abordarla todos debemos ser conscientes de que los asuntos estratégicos no tienen respuestas sencillas. Las decisiones estratégicas, por su propia naturaleza, son compleja y suponen muchos imponderables. Seleccionar un curso de acción depende de la disposición y de cómo se interprete la información, del análisis, la intuición, la emoción, el conocimiento político y de muchos factores más. Tanto diferentes personas como diferentes grupos de interés harán énfasis en aspectos diferentes y, si bien una decisión estratégica es un avance hacia lo desconocido, no existe lo que pudiera llamarse “un curso de acción correcto”; todo lo que puede hacerse es interpretar la situación actual, formular expectativas sobre el futuro y actuar de acuerdo con opiniones personales sobre los riesgos y el posible curso de los acontecimientos.  Con frecuencia es posible identificar posibles cursos de acción que tienen alta probabilidad de fracaso (o pocas de éxito) y en este sentido el proceso estratégico puede aportar beneficios reales al ayudar a evitar cursos de acción desastrosos. La primera y más importante decisión estratégica es decidir que no hacer.
Debe recalcarse desde el principio que sería ingenuo sugerir que la toma de decisiones estratégicas pueda expresarse en forma mecánica de modo que se identifique el curso de acción óptimo simplemente sobre la base de una investigación analítica.  No obstante, sería derrotista deducir que la planeación estratégica no puede someterse a un análisis estructurado.
La metodología adoptada por nuestra Empresa para la realización del complejo proceso de formulación estratégica es la conocida como Balanced Scorecard, creada a principios de la década de los 90 por Robert Kaplan (profesor en Harvard University) y David Norton,  la cual sigue los siguientes pasos:

• Establecer las metas estratégicas a que apuntará la Compañía en el periodo de tiempo definido según criterios previamente acordados.
• Identificar de 3 a 5 temas estratégicos directamente relacionados con estas metas.
• Construir los mapas estratégicos para cada tema
• Definir los objetivos cada tema estratégico, así como los indicadores que medirán su progreso y alcance, lo que constituirá el Sistema de Control Estratégico.
• Establecer los Planes Operativos que convertirán la estrategia en acción a lo largo y ancho de la Compañía.
• Confrontar los Planes Operativos establecidos contra los objetivos estratégicos para definir su pertinencia y viabilidad.
• Definir una estrategia de despliegue que asegure el entendimiento de los Temas Estratégicos, Planes Operativos, Metas e Indicadores en todos los niveles de operación.

Metas Estratégicas
El primer paso para el desarrollo de un Balance Scorecard es la determinación de una serie de metas estratégicas, las cuales requieren ser expresadas en términos concretos que establezcan claramente su propósito o resultado final esperado. Las metas se constituirán en las anclas que nos permitirán navegar con seguridad por el restante proceso de construcción del BSC corporativo. Las metas estratégicas tienden a validar la Misión y la Visión corporativa y se pueden referir a desempeños anteriores como punto de partida para alcanzar mejores resultados o tener como mira los resultados considerados más competitivos dentro del ámbito de operación de la compañía.
No es infrecuente que algunas metas estratégicas parezcan ir en contravía de otra u otras, tal como hacer contención de costos y mejorar la oportunidad de la prestación del servicio. Cuando esto ocurre, se debe asegurar que todos entiendan claramente lo que la organización intenta alcanzar finalmente.

Temas Estratégicos
Representan la dirección intencionada al cambio para conseguir una ventaja competitiva. Determinan los ámbitos en donde la empresa concentrará su esfuerzo y comportamiento futuros para crear y/o sostener sus ventajas competitivas.
Actualmente se disponen de cuatro paradigmas fundamentales para definir los temas estratégicos que pueden adoptar las organizaciones para generar ventajas competitivas: el de Estrategias Genéricas de Porter, el de Competencia, el de Designio Estratégico y el de Hipercompetencia. Por la naturaleza de nuestra compañía y las características especiales del mercado en el cual opera (Aseguramiento en Salud), el que más se amolda a nuestras necesidades es el Paradigma de Estrategias Genéricas de Porter.
Las estrategias genéricas que Porter propone en su paradigma son básicamente tres: 

• Liderazgo en Costos: Se orienta en establecer ventajas competitivas frente al mercado a través de reducir el costo total de producción
• Liderazgo en Diferenciación: Se orienta en establecer ventajas competitivas frente al mercado a través de crear o mejorar el valor agregado que el cliente percibe por el producto y servicios recibidos
• Liderazgo por Focalización: Consiste en concentrarse en atender las necesidades de un grupo particular de compradores, segmento de mercado o mercado geográfico.

Con base en esta diferenciación el equipo de Planeación Estratégica debe definir cuales serán los temas estratégicos para cada horizonte de tiempo planeado, para lo cual resulta crucial revisar la información estratégica recolectada en la etapa de diagnóstico. Resulta conveniente en este punto empezar por echar un vistazo a las perspectivas internas, de donde pueden emerger algunos temas comunes como la innovación y el desarrollo de servicios.
Los temas deben cubrir varios objetivos estratégicos y abarcar las cuatro perspectivas del BSC corporativo (Financiera, Clientes y Proveedores, Procesos Internos y Aprendizaje).

Mapas Estratégicos
Definidas las metas y los temas estratégicos, se debe construir un mapa u hoja de ruta que indique de forma clara y limpia el camino que se habrá de recorrer para lograr alcanzarlos.
La construcción del mapa se hace sobre una cuadrícula formada por los vectores y las perspectivas.
Los vectores representan las metas estratégicas.

Las perspectivas, que representan la visión y la participación que cada uno de los grupos de interés tiene de la compañía.
Las perspectivas permiten establecer de una manera más integral la relación de causalidad entre estrategias,  los objetivos y las acciones requeridas, así como para identificar los resultados esperados por los actores claves del negocio (accionistas, clientes, proveedores, alianzas, etc) y de los componentes de negocio de la organización.
Sobre este tablero se deben ir ubicando los objetivos, los cuales se conectan mediante flechas que indican como cada uno participa en el alcance del siguiente o como para llegar a cada uno se requiere del desarrollo de uno anterior o precedente.

Se debe elaborar un mapa por cada plan estratégico, entendiéndose por “plan” a la línea contínua de acciones que asegurarán el cumplimiento de un objetivo financiero. No se deben definir más de 25 objetivos estratégicos.

Retos en la Formulación del Direccionamiento Estratégico
Un plan bien formulado debe cumplir con cuatro requisitos fundamentales, los cuales son independientes de la metodología que se utilice para formular dicho plan. Tales requisitos son los siguientes:

• Formular el plan estratégico de la manera más lógica, ordenada y simple. Un plan estratégico por un lado debe ser formulado con una lógica que explique el camino de una manera clara y específica de cómo se lograrán los objetivos  y al mismo tiempo ser formulado de una manera integral, es decir debe considerar tanto los intereses de los interesados claves, así como todos los  componentes críticos de la organización.
• El plan debe ser medible. Se entiende por un plan medible, un plan donde se tengan indicadores asociados a:
• Los objetivos del plan (lo que se quiere lograr).
• Las acciones (iniciativas, programas, proyectos a veces llamados estratégicos), esto es, lo que se va a hacer para el logro o alcance de los objetivos propuestos en el plan.
• Los recursos (financieros) o presupuestos requeridos para la ejecución de las acciones (costo de las iniciativas, programas o proyectos).

Estos tres tipos de indicadores nos permitirán medir dicho plan, en términos de efectividad, eficacia y eficiencia.
Es importante tener presente que dadas las relaciones no estructuradas entre objetivos-acciones-recursos, es posible que sea eficaz y eficiente, pero no efectivo en la ejecución. Igualmente, podría darse el caso de ser efectivo y además eficaz, pero altamente ineficiente en su ejecución.

• El plan debe ser seguible. Se entiende por un plan seguible, un plan donde se tenga dos aspectos esenciales:
• Un cronograma lo suficientemente explícito para cada acción, iniciativa, programa o proyecto que se vaya a ejecutar. Esto es, saber cuándo se comienza y cuándo se termina cada uno de ellos, lo cual permitirá monitorear  la ejecución de cada una de las acciones que forman parte del inventario de acciones del plan en cuestión.
• Unas metas, es decir, valores  a ser alcanzados para un lapso o momento dado, en cada uno de los indicadores  definidos en el plan.  Esto permitirá hacer el seguimiento de los porcentajes de logro de tales metas, en la medida  que se va ejecutando el plan.
• El plan debe ser controlable. Se entiende por plan controlable cuando se tiene además de la capacidad de medirlo y poder seguirlo, la capacidad para actuar sobre los problemas o desviaciones que se detecten en el desarrollo del mismo, para con ello tomar las acciones correctivas (decisiones), que permitan  resolver tales problemas o desviaciones.  En este sentido, se deberá tener como parte de la documentación o información propiamente dicha del plan lo que se denominan formatos de seguimiento y control.

Retos en la ejecución del plan estratégico.
A principios de los 80 la revista Forbes reportó que menos del 10% de las estrategias se ejecutaban efectivamente,  lo cual demuestra que el reto para una organización no sólo reside en la formulación de una estrategia sino en la implementación y ejecución. Se ha identificado que para poder guiar a una organización de la estrategia a la acción hay que afrontar básicamente los siguientes retos:

• Crear una visión única de la estrategia: Es necesario que cada miembro de la organización se tenga una misma imagen de lo que espera y desea lograr para que cada uno pueda enfocar sus esfuerzos y acciones de acuerdo a dicha imagen.
• Crear Alineamiento Estratégico: Un aspecto crítico para poder implementar la estrategia es el alinear a toda la organización para hacer que la ésta sea parte del trabajo de cada individuo.  El no tener un alineamiento en las acciones a ejecutar dentro de la organización, puede generar una falta de vinculación entre el planteamiento estratégico de la organización y los esfuerzos individuales y funcionales.
• Control del plan estratégico: La organización debe generar  la capacidad de controlar el camino que se requiere recorrer para lograr alcanzar la visión de la organización, ya que, el no tener los procedimientos y mecanismos necesarios para controlar la ejecución del plan, puede generar que el plan quede archivado en los escritorios del personal.
• Administrar la implementación como un proceso de manejo del cambio: Un reto crítico dentro del proceso de ejecución de una estrategia, es lograr que toda la organización quiera, este preparada y use el nuevo modelo de gestión.

Elaboración de los Planes y Proyectos.
Definidos las metas y los temas estratégicos, se deben determinar por otro lado los planes operativos que aseguren su incorporación en el funcionamiento rutinario de la Empresa. Para cada plan el equipo a cargo de su desarrollo debe inicialmente establecer lo siguiente:

• ¿Cuál es el trabajo que tenemos que ejecutar? (Resultado concreto y medible)
• ¿Cuánto tiempo tenemos para ejecutarlo? (Tiempo y fecha límite)
• ¿Cuáles son todas las actividades que tenemos que ejecutar para llevar a cabo el trabajo o alcanzar el objetivo? (Lista de actividades sin preocuparse por el orden en que debe ir cada actividad)
• ¿Qué actividad debemos ejecutar primero? (Hacer una cadena de actividades)
• ¿Cuánto tiempo máximo tomará cada actividad? (Hacer un cronograma de actividades)
• ¿Quién va a ejecutar cada actividad? (Asignación de funciones)
• ¿Cuándo y cómo vamos a saber que las cosas se están haciendo dentro de lo esperado? (Revisión y reajuste)

En el resto del proceso de planeación se deben tener en cuenta que por lo general las personas y los grupos no tienen la suficiente paciencia para definir todo lo que deben hacer antes de alcanzar el resultado final. Elaborar una lista de actividades es una tarea que genera ansiedad en una persona. Pero hay que hacerlo.
El proceso de elaboración de esta lista tiene algunos requisitos que son necesarios para que sea efectiva.

• No se preocupe por el orden. La preocupación inicial consiste en identificar todas las actividades que  se deben llevar a cabo y escribirlas.
• Tenga en cuenta las ideas de todos los miembros del grupo. En la elaboración de la lista de actividades escuche todas las sugerencias y escríbalas en un papelógrafo sin comentar su importancia o su orden.
• Preocúpese por establecer el orden de las actividades, pero no pretenda armar todo el rompecabezas de una sola vez. Para ello solo preocúpese por identificar qué va inmediatamente antes de la actividad que estoy analizando.

Se propone seguir el procedimiento que se detalla a continuación:

• Reúna al grupo frente a un papelógrafo para que todos puedan ver lo que escribe.
• Escriba el objetivo o resultado específico cuya consecución se va a planear.
• Pregunte al grupo: "¿Qué actividades debemos llevar a cabo para alcanzar este resultado (el que está escrito en el papelógrafo)?”
• Escriba cada idea que se vaya proponiendo, numerándolas del uno (1) en adelante.
• Una vez terminada la lista de ideas, proceda a analizarlas con el fin de poder priorizarlas de acuerdo al grado de compromiso que tenga cada una de las actividades en el cumplimiento del objetivo propuesto.
• Una vez analizadas todas las actividades se procede a armar una cadena de actividades.

Kaplan RS, Norton DP. The balanced score card—Measures that drive performance. Harvard Business Review, 1992(1), 171-179.

 

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